Weten wat er leeft? Veiligheid, daar draait het om.

Bent u ook een bestuurder die graag wil weten wat er leeft onder het personeel? Maar realiseert u zich dat dat verrekte lastig is. Ondanks uw goede bedoeling. Uw deur staat altijd open. U streeft naar gelijkwaardigheid in gesprekken en loopt veel rond. Maar toch bent u er niet helemaal van overtuigd dat u voldoende weet wat er leeft onder het personeel.

U bent niet de enige. Onlangs sprak ik enkele bestuurders die zitten met deze vraag. Het antwoord zit opgesloten in het creëren van een veilige sociale-omgeving. Een dooddoener. Maar ook zo waar. En ik hoor u denken: “Ik doe er alles aan om veilige situaties te creëren. Dus hoezo veiligheid.” En dat is te prijzen maar het creëren van een sociaal-veilige omgeving doet u niet alleen. Dat is iets tussen mensen.

De meest sociaal-veilige omgeving is een een-op-een gesprek. Dat geldt voor u maar ook voor uw gesprekspartner. In een een-op-een situatie hoeft u alleen rekening te houden met de veiligheidsbehoefte en veiligheidssignalen van uzelf en uw gesprekspartner. Dat wil niet zeggen dat vanzelfsprekend al het ongezegde boven tafel komt. Maar sociaal-veiliger kan de situatie niet zijn.

Stelt u zich eens voor waarmee u allemaal rekening houdt als u een gesprek voert met drie mensen? U houdt rekening met het effect van uw woorden op elk van deze drie. Maar ook op de relaties tussen elk van deze drie. En hoe dat zou kunnen doorwerken op de achterban van elk. En u vangt signalen op. Mogelijk zijn die strijdig. Enz. Er gebeurt ongelooflijk veel in uw hoofd in zo’n gesprek. Maar niet alleen bij u. Hetzelfde gebeurt bij uw gesprekspartners. Is het dan raar dat veel ongezegd blijft? Ik denk het niet. Hoe meer mensen, hoe onveiliger de situatie.

Mijn stelregel. Wilt u breed en oppervlakkig worden geïnformeerd? Kies dan voor een gesprek met een grote groep. Wilt u diep en smal worden geïnformeerd? Kies dan voor een-op-een gesprekken. Wilt u goed weten wat er leeft onder het personeel? Dan is een combinatie van beide het beste.

De lerende mens

Wat is nu precies leren en hoe werkt dat? Een logische vraag voor iemand met het motto “Een dag niet geleerd is een dag niet geleefd. Is leren iets onthouden? Bijvoorbeeld woordjes in een vreemde taal zoals we dat op school leren. Of is leren iets kunnen wat je nog niet eerder kon? Zoals het leren spreken van een vreemde taal als we op vakantie zijn in het buitenland. En waarom willen we het ene wel en het andere niet leren? Wat is de drijver achter leren?

Radboud reflects heeft een verhelderende lezing van Psycholoog Harold Bekkering en filosoof Jan Bransen op YouTube gepubliceerd (de lerende mens) die mij heeft geholpen in mijn beeldvorming over leren.

Leren is modellen in de hersenen verrijken

In de hersenen zitten allerlei modellen. De modellen gebruikt de hersenen om te voorspellen met als doel verrassingen te voorkomen. Leren is het verrijken van de modellen.

Mijn gezond verstand en ervaringen zeggen dat dit wel eens kan kloppen. Als ik een maaltijd wil maken die ik nog niet eerder heb gemaakt zoek ik eerst een recept. Daarmee krijg ik antwoord op vragen als welke ingrediënten nodig zijn, wat de bereidingstijd is en kan ik me een voorstelling maken van de smaak. Daarmee kan ik voorspellen of ik de maaltijd wil en kan maken en verwacht ik voor weinig verrassingen te komen staan. Nadat ik de maaltijd heb bereid en gegeten heb ik meer informatie. Was het zo lekker als ik dacht? Hoe lang duurde de bereiding werkelijk? Aan de hand daarvan pas ik mijn modellen aan, de modellen zijn verrijkt. Ik heb geleerd. De volgende keer dat ik dezelfde maaltijd ga maken kom ik voor minder verrassingen te staan.

Rolverwachting als drijfveer voor leren

Dagelijks komt er allerlei informatie binnen die de modellen in de hersenen kunnen verrijken. Door te lezen en luisteren maar ook door wat iemand meemaakt, gewild en ongewild. Lang niet alle informatie leidt tot leren.

Op basis van de lezing van Bekkering en Bransen en het boek “Gevormd of vervormd?” van Jan Bransen is mijn beeld dat de verwachtingen die iemand heeft over de rol die hij/zij wil vervullen de drijver is achter leren.

Zo kan bijvoorbeeld de rol van kok op allerlei manieren worden ingevuld. Thuis kan ik een aardig potje koken maar ik verwacht nog behoorlijk wat te moeten leren voordat ik als kok in een eetcafe aan de slag kan. Laat staan als kok in een sterrenrestaurant. Omdat ik die ambitie niet heb verdiep ik me niet in allerlei zaken zoals smaken, ingrediënten, combinaties van ingrediënten, enz. Echter, ook de rol van thuiskok kan ik verschillend invullen. Ik heb andere verwachtingen over de rol ” thuiskok voor alleen het gezin” dan de rol “thuiskok voor gasten”. Gasten wil je graag een lekker niet alledaags gerecht voorzetten. Binnenkort krijg ik eters over de vloer. Voor die tijd ga ik een bijzonder gerecht uitkiezen en om er zeker van te zijn dat het me lukt en lekker genoeg is om te serveren ga ik eerst oefenen. Dat doe ik in de rol van thuiskok voor het gezin. Want stel je voor dat het me niet goed lukt? Als kok voor het gezin vind ik dat geen probleem. Voor een thuiskok voor gasten wel.

Waarom een hark essentieel is!

In veel organisaties waar ik kom wordt nogal denigrerend omgegaan met het organogram. Meestal wordt dan niet gesproken over de organisatiestructuur maar over de hark. Bovendien op een manier waarop het lijkt alsof de hark een noodzakelijk kwaad is. Niets is minder waar.

Het organogram geeft aan wie waarvoor verantwoordelijk is.

Stel dat er een probleem is bij school A. Dan is duidelijk dat de Directeur van school A wat te doen heeft. Daarover kan geen misverstand bestaan.

Maar stel nu dat het bestuur de directeuren van school A,B en C vraagt gezamenlijk een voorstel te doen om een probleem op te lossen. Dat is wat ik in de praktijk vaak tegen kom. Natuurlijk wordt gehoopt dat de directeuren er samen uit komen. En in veel gevallen zal dat ook het geval zijn. Maar ik hoop dat elke directeur daarbij niet het belang van zijn eigen school uit het oog verliest. En bereid is, omwille van het belang van zijn school, te verklaren zich niet te kunnen vinden in een voorstel dat door de overige directeuren wordt gedaan. En dat hoop ik om drie redenen.

  1. Het dienen van het schoolbelang is de reden waarom de functie van schooldirecteur bestaat. Zonder schooldirecteur zou de verantwoordelijkheid voor het schoolbelang liggen bij het bestuur of de teamleiders binnen de school. Kennelijk, door het creëeren van de functie van schooldirecteur, heeft de organisatie ervoor gekozen die verantwoordelijkheid niet over te laten aan hen maar aan een directeur.
  2. Het organogram geeft een duidelijk antwoord op de vraag waar de verantwoordelijkheid ligt voor bovenschoolse vraagstukken. Namelijk bij het bestuur. Wie anders? Het bestuur ontleent zijn bestaansrecht aan deze verantwoordelijkheid. Anders was de functie van bestuur niet in het leven geroepen en zou die verantwoordelijkheid wel zijn belegd bij directeuren.
  3. Voor het nemen van de beste beslissingen is het hebben van een breed en zo scherp mogelijk beeld van belang. Dan helpt het als alle betrokkenen zoveel mogelijk vanuit het eigen belang inbrengen en niet bij voorbaat al concessies doen voor het bereiken van een compromis.

Makkelijke en moeilijke beslissingen

Voor heel veel situaties is het hebben van een duidelijke organisatiestructuur niet noodzakelijk voor het nemen van de beste beslissingen. Namelijk als het gaat om makkelijke beslissingen met weinig impact. Echter, als het spannend en ingewikkeld wordt is een duidelijke hark cruciaal. En juist voor die situaties is de organisatiestructuur ingericht.

Mensen zijn gelijkwaardig. Functies hoeven dat niet te zijn.

In die zin is het te vergelijken met de Brandweer. Die wordt voorbereid en ingericht op het bestrijden van grote branden. En bij een grote brand is duidelijk over de hark en daar naar handelen cruciaal. Er is geen discussie over wie beslist. Dat is de commandant. Maar veelal, bij kleine eenvoudige klusjes zoals een kat uit de boom halen, speelt de hark nauwelijks een rol en wordt er vanuit gelijkwaardigheid gehandeld.

Samen goed besturen

Wat is nu precies governance? En wat is het verschil tussen besturen en sturen? En hoe verhouden een College van Bestuur en een Raad van Toezicht zich tot elkaar? In mijn zoektocht naar antwoorden op deze vragen kwam ik een mooie voorpublicatie tegen van Hartger Wassink met als titel “Goed bestuur is voor iedereen”. Hieronder de belangrijkste lessen die ik daar uit trek.

Besturen en bestuur

Besturen is een vorm van sturen maar dan in de betekenis zoals een schip wordt bestuurd: met een blik op de horizon, en door vooruit te denken, omdat een schip niet zo makkelijk bij te sturen is. Deze vorm van besturing wordt governance genoemd, een woord dat oorspronkelijk uit het Grieks komt en sturen betekent. Besturen is dus iets anders dan managen.

In Nederland is het bestuur veelal onderverdeeld in twee functies: de uitvoerende (college of raad van bestuur) en toezichthoudende rol (raad van toezicht of commissarissen).

Goed bestuur: waarden vertalen naar actie

De kern van goed bestuur en toezicht is niet zozeer gericht op het directe aansturen van de organisatie. Het gaat bij goed bestuur en toezicht niet om het vergroten van de effectiviteit en efficiency van de organisatie (dat is namelijk een management-taak), maar om het bepalen van de onderliggende uitgangspunten. Het is namelijk niet vanzelfsprekend wat als efficiënt en effectief kan worden beschouwd. Een voorbeeld waaruit dat duidelijk wordt is de vraag wat nu wordt verstaan onder goed onderwijs. Is goed onderwijs het halen van zo veel en hoog mogelijke cijfers? Of misschien zoveel mogelijk ouders en leerlingen die tevreden zijn? Het is de taak van het bestuur en toezicht om na te gaan welke waarden leidend zouden moeten zijn voor deze organisatie, in deze regio en in deze tijd. Kort gezegd: besturen is het vertalen van waarden in actie.

De organisatie is van de morele eigenaren

Het bestuur zit er niet voor zichzelf maar namens een bepaalde groep. Die mensen uit die groep worden morele eigenaren genoemd. Het moreel verwijst naar de waarden die voor die groep centraal staan. Eigenaren verwijst naar het gegeven dat voor die groep de organisatie eigen is. Niet in die zin dat ze ermee kunnen doen wat ze willen maar dat ze er zich verantwoordelijk voor voelen om er zorgvuldig mee om te gaan. Morele eigenaren voelen zichzelf niet altijd eigenaar. Het bestuur zal moeten meebewegen met de veranderende waarden en opvattingen van de morele eigenaren.

Bestuur en toezicht hebben een eigen verantwoordelijkheid

Het bestuur en het toezicht vormen samen de buffer tussen de maatschappelijke omgeving en de organisatie. Die verbinding is een gezamenlijke verantwoordelijkheid met daarbinnen voor elk een eigen verantwoordelijkheid. De toezichthouder zorgt dat er ijkpunten zijn en dat ze gebruikt worden. Die ijkpunten zijn afgeleid van waarden van de morele eigenaren en worden opgesteld in dialoog met de bestuurder. De bestuurder is verantwoordelijk voor de rest. Neemt initiatieven en legt verantwoording af aan de hand van ijkpunten, opgesteld samen met de toezichthouder.

Psychologisch eigenaarschap

Eigenaarschap is een aansprekend begrip. In organisatieland wordt het veel gebruikt. Bijvoorbeeld in het onderwijs wordt veelal gestreefd naar medewerkers die eigenaarschap tonen voor hun eigen ontwikkeling. En zou het niet mooi zijn als je zelf als eigenaar zou kunnen handelen voor iets dat je belangrijk vindt in het werk. Als het tonen van eigenaarschap zo belangrijk wordt gevonden is het interessant om te weten hoe eigenaarschap zich ontwikkelt. Door een artikel van Femke de Jonge denk ik daar iets meer over te weten. De ontwikkeling van eigenaarschap gaat via:

  • Controle over het onderwerp. Hoe meer controle over het onderwerp, hoe meer psychologisch eigenaarschap.
  • Het onderwerp van dichtbij leren kennen. Hoe meer je weet over een onderwerp, hoe meer je wilt weten. Het wordt van jou.
  • Zelf investeren in het onderwerp. Door veel energie en tijd te stoppen in een onderwerp ontwikkelt het eigenaarschap zich.

Dit wetende helpt het mij om meer eigenaarschap te nemen over onderwerpen die ik van belang vindt. Lees het artikel van Femke de Jonge voor meer informatie over psychologisch eigenaarschap.


Het klaaglied van ‘t Korset


Ik ben ‘t korset, oud en versleten

tot op het Balein

Ik werd in de vuilnisbak gesmeten,

wat zal het einde zijn?

De honden, ze zullen met mij spelen.

Hun tanden mij aan ’t lijf verdelen.

Dan dicht ik zelfs nog in de goot,

van al het schoons wat ik eens omsloot.


Vol lintjes, strikjes en vol kantjes,

nog nieuw en stijf.

Zo snoerden mij eens blanke handjes,

om het slanke lijf.

Ik was het korset om in te trouwen.

Maar het schoonste mocht ik nooit aanschouwen.

Dan wierp de bruidegom mij nonchalant,

Als oud vuil onder het ledikant.


Toen mij mijn kracht wat ging begeven,

na korte tijd,

moest ik het dikke lijf omkleven

der keukenmeid.

In plaats zij, als het jonge vrouwtje,

zeeg zij mij dicht met een rollade touwtje.

Doch hoe wijd zij mij ook droeg,

toch had ze nooit geen plaats genoeg.

Toen ik haar vrijer zag verschijnen,

wat was mijn lot?

Die drukte van de zes baleinen,

er vier kapot.

Het ronde touw werd doorgesneden.

De knip kapot en ik lag in tweeën.

En wierp mij onder tafel als een prop

De keukenmeid er bovenop, ik bedoel ernaast.


Ik ben een vod, ik heb uitgestreden.

Ik ben vermoord.

Ik heb van de ondankbaarheid geleden

der mensensoort.

Ik deed mijn best hen mooi te maken.

Dat vrouwen aan de man geraken.

Maar brak het moment van vreugde aan,

dan werd ik altijd uitgedaan.

Einde.

…. auteursrechten

Chefkok D. Koster

aug. M.V. Hilversum

Nadruk verboden

Individuele zelfsturing in organisaties

Hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat individuele zelfsturing ten goede komt van de organisatie? Dat zou kunnen via de ROER (R-espect, O-precht, E-igenaarschap, R-eflecteren)-waarden voor zelfsturing in combinatie met het protocol zelfsturing. Hierbij een link naar een toelichting en uitwerking.

Zelfsturing is wenselijk en noodzakelijk

In het professionele werk, zoals onderwijs, zijn vele personen betrokken met diverse en soms strijdige belangen. Mensen die werkzaam zijn in deze sectoren hebben te maken met wet- en regelgeving, beleid, regels en procedures. De kernwaarden van de organisatie, het personeelsbeleid, functieprofielen beschrijven in meer of mindere mate het gewenst gedrag. De praktijk laat zich niet altijd in deze gedragsregels persen. Geen situatie en medewerker is gelijk. Eenduidig handelen in dit enorme krachtenveld is ondoenlijk en ook niet gewenst. (Het kan worden vergeleken met autorijden. Te hard rijden is verboden maar er kunnen hele goede redenen zijn om het toch te doen. Bijvoorbeeld om een doodziek iemand naar het ziekenhuis te brengen) Het is juist de kwaliteit van de professional om hierin de juiste keuzes te maken, rekening houdend met al deze aspecten.

Zelfsturing binnen een samenwerkingsverband

Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen in formele functies, die met regels en middelen een gezamenlijk doel trachten te realiseren. Zelf gestuurde activiteiten dienen ten alle tijden ten goede te komen aan het samenwerkingsverband. Zelf gestuurde activiteiten die alleen leiden tot eigen voordeel of tot nadelen voor het realiseren van de organisatiedoelstelling zijn niet wenselijk. Maar hoe wordt dat nu bepaald in een samenwerkingsverband van tientallen of honderden mensen? Er kunnen nieuwe regels worden afgesproken. Echter, zelfsturing geeft de werknemer de ruimte om van de regels af te wijken. Regels kunnen helpen maar zijn niet de oplossing. De afstemming tussen zelfgestuurde activiteiten en de organisatie, het samenwerkingsverband kent twee aspecten, de waarden van zelfsturing en het zelfsturingsprotocol.

Via deze link vind je een uitwerking hiervan.

Onderwijs: de bedoeling

De meest wezenlijke vraag over onderwijs is, “waarvoor is het eigenlijk bedoeld”. De beweging Operation éducation heeft de deze vraag gesteld aan duizenden mensen die zijn betrokken bij het onderwijs en komt op basis daarvan tot de volgende omschrijving van de bedoeling :

  • leren ontdekken wie je bent, waarvoor je staat en waar je naar toe wilt: je unieke en volle potentieel ontketenen.
  • samen het leven leren en samen leren leven.
  • eigenaarschap leren nemen over je leven en over de samenleving waarnaar we streven: vredig, gelukkig, gezond en duurzaam.

In een video op youtube, via deze link te vinden, wordt dit toegelicht. En zoals in de video wordt aangegeven, met deze bedoeling kan je het niet oneens zijn. Ik denk wel dat deze bedoeling niet alleen geldt voor het onderwijs. Ook ouders, welzijnsinstellingen en sportclubs zouden mijn inziens volgens deze bedoeling jongeren dienen te begeleiden in hun ontwikkeling.

Dat maakt de vraag over de positionering van het onderwijs ingewikkeld. Allemaal werken vanuit dezelfde bedoeling is prachtig. Echter, het vergt afstemming en samenhang in verantwoordelijkheden, doelen en activiteiten tussen de verschillende betrokkenen om de bedoeling om te zetten in het beste voor het kind. En wat is dan precies de plek van het onderwijs? Dat antwoord heb ik (nog) niet. Hoe kijk jij daar tegen aan? Laat het weten door te reageren op dit artikel.

Het nederlandse onderwijssysteem

In mijn zoektocht naar het beste onderwijs vond ik dit plaatje met een weergave van ons onderwijssysteem.

Bij het onderwijsloket is via deze link een toelichting te vinden op het onderwijssysteem.

Ik zie heel veel blokken die onderling op een logische manier met elkaar zijn verbonden. Het ziet er heel overzichtelijk uit. Maar zal de ontwikkeling van een mens precies passen in dit blokkenschema? Daarover kunnen reacties van leerlingen worden geraadpleegd.

Het blokkenschema lijkt op een proces dat geen rekening houdt met verschillen. De laksmonitor meet de tevredenheid van leerlingen over de mate waarin rekening wordt gehouden met verschillen tussen leerlingen. Minder dan de helft van de scholieren is tevreden (49 procent). 20 Procent van de leerlingen is ontevreden, en 31 procent is neutraal. Meer informatie over de leerling tevredenheid hierover vindt u via deze link.

Het is te kort door de bocht om hieruit conclusies te trekken maar het geeft me wel te denken en vraagt om meer onderzoek. Wordt vervolgd.

Verandering organisatiecultuur

Enige jaren geleden werd mij gevraagd als organisatiecoach de verandering van de organisatiecultuur van een onderwijsorganisatie te begeleiden. Ik ben er op in gegaan. Ik had enkele ideeën, gebaseerd op enkele inzichten en overtuigingen, ben daarmee aan de slag gegaan. En het werkte. Werkendeweg wordt me steeds duidelijker wat een organisatiecultuur is, hoe een cultuur zich ontwikkelt en hoe dat gericht kan worden beïnvloed. Kernbegrippen zijn:

  • zet niet de cultuur maar de organisatiedoelstellingen centraal
  • cultuur ontwikkelt zich via verandering van gedrag
  • vind en facilitair de sterke mensen

Hierbij de link naar het document waarin ik deze aanpak beschrijf en onderbouw.